Sortir des étiquettes et cultiver la complémentarité

Une génération nous influence-t-elle vraiment ?

Les jeunes seraient impatients, moins fidèles et plus à l’aise avec le numérique. Les plus expérimentés seraient attachés aux habitudes et à la hiérarchie. Ces images offrent une explication commode lorsque des collègues ne se comprennent pas, mais disent-elles vraiment quelque chose des personnes ?

 

Une époque peut influencer des préférences sans déterminer un individu. L’âge reste un repère parmi d’autres: il peut éveiller la curiosité, mais ne devrait jamais servir de mode d’emploi.

 

Les mêmes attentes, des codes différents

Les malentendus naissent souvent moins des attentes que de la façon de les exprimer. Une personne privilégie le face-à-face, une autre le message instantané. Pour l’une, rester tard témoigne de son engagement; pour l’autre, seul le résultat importe. Une demande directe de flexibilité peut alors être interprétée comme un manque d’implication du collaborateur en fonction du supérieur.

Christophe Genoud invite donc à partir du comportement concret plutôt que de l’âge. Un courriel est resté sans réponse ? Un délai n’a pas été tenu ? Une décision suscite de l’incompréhension ? Voilà des faits dont une équipe peut discuter. Parler aussitôt d’un « conflit de générations » transforme en fatalité une difficulté qui pourrait être résolue.

Andreas Maier met en garde contre le même réflexe. Lorsque la collaboration se grippe, nous cherchons volontiers une cause extérieure : « les jeunes ne s’engagent plus » ou « les anciens mettent trop de temps à décider ». Ces jugements orientent notre regard : nous ne remarquons plus que ce qui les confirme.

Avant de juger un ou une collègue, demandons-nous ce qui explique son comportement. « Il faut toujours partir du principe qu’un comportement a une bonne raison », propose Christophe Genoud. La chercher ne signifie ni tout accepter ni renoncer aux exigences du service : cela permet de discuter du besoin et de rappeler le cadre.

 

Manager sans enfermer

Faut-il adapter son management à chaque génération ? Pour Christophe Genoud, la réponse est claire : « Il n’y a pas de management générationnel. Il faut faire du management tout court. » Attribuer automatiquement le numérique aux jeunes et la mémoire institutionnelle aux seniors reviendrait encore à distribuer les rôles selon des clichés plutôt que selon les compétences.

Andreas Maier met l’accent sur une écoute active qui ne se limite pas à la tâche du jour. Comprendre un collaborateur, c’est aussi connaître ses aspirations et la direction dans laquelle il souhaite évoluer. Feedback et coaching doivent aussi s’entraîner dans des situations concrètes.

Tous deux insistent sur la clarté. Dans une administration, certaines règles découlent du cadre légal ou politique et ne sont pas négociables ; d’autres peuvent évoluer. Le préciser, expliquer les décisions et formuler les attentes évite que s’installent des règles officieuses connues seulement des plus anciens. « C’est comme ça parce que ça a toujours été comme ça » convainc rarement.

Cette transparence n’oblige pas à satisfaire toutes les demandes. Horaires, télétravail, vacances ou taux d’activité doivent rester compatibles avec la continuité du service. Il s’agit d’exploiter honnêtement la marge de manœuvre disponible et d’expliquer les limites. La stabilité du cadre étatique peut d’ailleurs être perçue comme une sécurité plutôt que comme une rigidité.

 

Quand la différence produit un résultat

La complémentarité devient une force lorsqu’elle produit un résultat. Andreas Maier évoque une jeune stagiaire qui, dans une entreprise d’événementiel, a proposé de mieux rendre visibles certaines démarches écologiques. En lui laissant de l’espace, l’équipe a concrétisé ses idées en deux jours. Son regard neuf a accéléré le projet, tandis que l’expérience de l’organisation lui a donné un cadre. « Chercher la complémentarité, c’est ça qu’il faut chercher. »

Christophe Genoud l’a vécu lorsqu’il est devenu vice-chancelier à 38 ans dans une équipe de cadres nettement plus âgés. Il a privilégié de petits projets et des résultats dont chacun pouvait constater l’utilité. La confiance ne venait ni de l’âge ni du titre, mais du travail accompli ensemble.

Coopérer ne signifie pas rechercher un accord permanent. « Ne cherchez pas l’harmonie : elle n’existe pas », prévient Christophe Genoud. La force d’une équipe tient aussi à sa capacité à exprimer les désaccords sans perdre de vue la mission commune.

 

Trois réflexes pour mieux travailler ensemble

1. Questionner avant d’étiqueter. Remplaçons « c’est typique de sa génération » par « qu’est-ce qui peut expliquer ce comportement ? »
2. Clarifier les règles du jeu. Mettons-nous d’accord sur les délais, les canaux de communication, le degré d’autonomie, les éléments négociables et le résultat attendu.
3. Partager les savoirs dans les deux sens. Transmettons la connaissance de l’institution et du terrain aux nouveaux collègues, et laissons aussi circuler la maîtrise de nouveaux outils et les regards neufs en sens inverse.

Les générations ne sont ni des cases étanches ni une illusion totale. Elles constituent l’une des nombreuses dimensions qui façonnent une équipe. Lorsqu’elles deviennent un prétexte pour juger, elles divisent. Lorsqu’elles éveillent la curiosité et invitent à croiser les expériences, elles peuvent enrichir le travail collectif — au service de l’Etat du Valais et de la population.