Generationen im Arbeitsleben
vom Schubladendenken zur Zusammenarbeit
Beeinflusst uns die eigene Generation wirklich?
Junge Menschen gelten als ungeduldig, weniger loyal und digital versiert. Erfahrene Menschen hingegen sagt man nach, sie würden an Gewohnheiten und Hierarchien festhalten. Diese Klischees werden gerne hergenommen, wenn es unter Arbeitskollegen oder -kolleginnen nicht harmoniert, aber sagen sie auch wirklich etwas über die Menschen aus?
spécialiste du management public
Christophe Genoud ist der Ansicht, dass die beruflichen Ziele, unabhängig vom Alter, jeweils sehr ähnlich sind. «Wünschen wir uns nicht alle eine offene Kommunikation, Flexibilität, Eigenverantwortung, regelmässiges Feedback und eine positive Unternehmenskultur?» Die Bezeichnung X, Y oder Z sagt nichts über die Persönlichkeit, den Beruf oder den Werdegang einer einzelnen Person aus. Vielmehr entstehen auf diese Weise sogar ebendiese Unterschiede, die sie angeblich beschreiben sollen.
Auch Andreas Maier hält solche Schubladisierungen für gefährlich, wenn sie zu vorgefertigten Urteilen werden. Er misst jedoch dem Umfeld, in welchem die jeweilige Person aufgewachsen ist, einen grösseren Stellenwert bei. Menschen, die von Kindheit an an Smartphones, jederzeit verfügbare Informationen und kurzfristig änderbare Pläne gewöhnt sind, erwarten möglicherweise mehr Schnelligkeit und Transparenz. Seiner Ansicht nach hinterlässt diese Sozialisierung Spuren in unserer Art, die Welt wahrzunehmen und auf diese zu reagieren.
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Das Zeitalter, in dem man aufgewachsen ist, kann durchaus Vorlieben beeinflussen, ohne jedoch einen Menschen zu definieren. Das Alter ist dabei nur ein Aspekt von vielen; es kann aufschlussreich sein, sollte aber niemals als Bewertungsmassstab dienen.
Gleiche Erwartungen, unterschiedliche Umgangsformen
Missverständnisse entstehen oft weniger durch die Erwartungen selbst als durch die Art und Weise, wie sie zum Ausdruck gebracht werden. Der eine bevorzugt ein persönliches Gespräch, der andere eine Kurzmitteilung. Für den einen zeugt der späte Feierabend von Engagement, für den anderen ist es allein das Ergebnis, das zählt. Wer um mehr Flexibilität bittet, läuft mitunter Gefahr, als weniger engagiert wahrgenommen zu werden.
Christophe Genoud rät daher, sich eher am konkreten Verhalten als am Alter zu orientieren. Eine E-Mail blieb unbeantwortet? Eine Frist wurde nicht eingehalten? Eine Entscheidung sorgt für Unverständnis? All dies sind Fakten, die man ohne weiteres im Team besprechen kann. Hier jedoch gleich von einem «Generationenkonflikt» zu sprechen, lässt eine eigentlich lösbare Situation schnell wie ein unüberwindbares Problem erscheinen.
Andreas Maier warnt ebenfalls vor diesem Reflex. Kommt es zu Problemen in der Zusammenarbeit, suchen wir schnell nach einer äusseren Ursache. Dann heisst es etwa: «Die Jungen haben keinen Einsatz mehr» oder «Die Älteren brauchen immer ewig, um Entscheidungen zu treffen». Solche Vorurteile prägen unsere Wahrnehmung: Wir nehmen vor allem das wahr, was sie zu bestätigen scheint.
Bevor wir über einen Kollegen oder eine Kollegin urteilen, sollten wir uns zunächst fragen, warum er oder sie sich so verhält. «Man muss immer davon ausgehen, dass ein bestimmtes Verhalten meistens einen guten Grund hat», empfiehlt Christophe Genoud. Nach diesem Grund zu suchen, bedeutet weder, alles zu akzeptieren, noch auf die beruflichen Anforderungen zu verzichten. Vielmehr eröffnet es die Möglichkeit, die dahinterliegenden Bedürfnisse anzusprechen und gleichzeitig die geltenden Rahmenbedingungen in Erinnerung zu rufen.
Management ohne einzuengen
Muss man seinen Managementstil an jede Generation anpassen? Für Christophe Genoud ist die Antwort klar: «Es gibt kein generationsspezifisches Management, es braucht schlicht gute Führung.» Schreibt man den jungen Mitarbeitenden automatisch die digitale Kompetenz und den älteren das institutionelle Wissen zu, würde das wieder darauf hinauslaufen, Rollen eher nach Stereotypen als nach tatsächlichen Kompetenzen zu verteilen.
Für Andreas Maier steht das aktive Zuhören im Vordergrund, und zwar nicht nur in Bezug auf die aktuelle Aufgabe. Einen Mitarbeiter zu verstehen, bedeutet auch, seine Ziele zu kennen und die Richtung, in die er sich entwickeln möchte. Feedback und Coaching müssen zudem in konkreten Situationen trainiert werden.
Beide Experten betonen, wie wichtig Transparenz ist. In einer Verwaltung ergeben sich bestimmte Regeln aus dem rechtlichen oder politischen Rahmen und sind nicht verhandelbar; andere wiederum können sich im Laufe der Zeit verändern. Dies klar zu kommunizieren, Entscheidungen zu erklären und Erwartungen zu vermitteln, verhindert, dass sich inoffizielle Regeln einschleichen, die nur den Dienstältesten bekannt sind. Die Erklärung: «Das ist so, weil wir das immer schon so gemacht haben», vermag selten zu überzeugen.
Eine gewisse Transparenz wiederum bedeutet jedoch nicht, dass alle Wünsche erfüllt werden müssen. Arbeitszeiten, Homeoffice, Ferien oder Beschäftigungsgrad müssen mit der Gewährleistung des Betriebs vereinbar bleiben. Ziel ist es, den jeweiligen Handlungsspielraum ehrlich zu nutzen und gleichzeitig die Grenzen aufzuzeigen. Die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst können dabei durchaus eher als Sicherheit denn als Einschränkung verstanden werden.
Wenn Unterschiede zum Erfolg führen
Erfolg entsteht dort, wo sich unterschiedliche Fähigkeiten ergänzen. Andreas Maier erzählt von einer jungen Praktikantin, die in einer Eventagentur vorschlug, bestimmte ökologische Massnahmen besser sichtbar zu machen. Das Team liess ihr den nötigen Freiraum und setzte ihre Ideen innerhalb von zwei Tagen um. Ihr frischer Blick auf das Ganze brachte das Projekt voran, während die Erfahrung im Unternehmen ihr den nötigen Rahmen bot. «Sich gegenseitig zu ergänzen – darum geht es.»
Christophe Genoud hat dies am eigenen Leib erfahren, als er mit 38 Jahren Vize-Staatsschreiber des Kantons Genf wurde und in einem Team mit deutlich älteren Kaderkollegen arbeitete. Er konzentrierte sich auf kleine Projekte und Ergebnisse, deren Nutzen jeder erkennen konnte. Das Vertrauen entstand weder durch das Alter noch durch den Titel, sondern durch die gemeinsam geleistete Arbeit.
Zusammenarbeit bedeutet aber auch nicht, ständig nach einer Einigung zu suchen. «Strebt nicht nach Harmonie, denn es gibt sie nicht», warnt Christophe Genoud. Die Stärke eines Teams liegt nämlich auch in der Fähigkeit, Meinungsverschiedenheiten zu äussern, ohne dabei das gemeinsame Ziel aus den Augen zu verlieren.
Drei Tipps für eine bessere Zusammenarbeit
- 1. Erst hinterfragen, dann beurteilen. Anstelle von «Das ist so typisch für diese Generation» sollten wir fragen: «Wie lässt sich dieses Verhalten erklären?»
- 2. Die Spielregeln klären. Einigen wir uns auf Fristen, Kommunikationskanäle, den Grad an Eigenverantwortung, Verhandlungsspielraum und das erwartete Ergebnis.
- 3. Beidseitiger Wissensaustausch. Erfahrene und neue Mitarbeitende lernen voneinander: Wir teilen unser Wissen über die Institution und die Praxis, während neue Kolleginnen und Kollegen ihre Kenntnisse über neue Arbeitsmittel und neue Perspektiven einbringen.
Generationen sind weder starre Schubladen noch blosser Mythos. Sie sind eine von vielen Dimensionen, die ein Team ausmachen. Werden sie zum Gegenstand von Vorurteilen, spalten sie. Wecken sie hingegen Neugier und laden zum Erfahrungsaustausch ein, können sie die gemeinsame Arbeit bereichern – im Dienste des Staates Wallis und der Bevölkerung.